Большинство стратегий проваливаются не потому, что компании не умеют в популярные инструменты и методики. SWOT знаком почти всем. PESTEL тоже. Сегментацию тоже делают, некоторые регулярно. И конкурентов анализируют. Но между аналитикой и правильным решением — пропасть.
Компания маниакально собирает данные, проводит все больше и больше исследований, потом делает красивую презентацию для руководства — и принимает решение, слабо связанное с тем, что было изучено. Или связано с реальными выводами только формально.
В результате стратегия превращается в набор инициатив:
- выйти в новый сегмент
- обновить позиционирование
- запустить новый продукт
- усилить продажи
- внедрить CRM
- расширить команду
- увеличить бюджет на продвижение.
И даже каждый пункт такого плана может выглядеть разумно. Однако — вы удивитесь — разумность отдельных действий еще не делает их стратегией.
Потому что стратегия появляется тогда и только тогда, когда компания понимает:
- на каких знаниях строится решение
- какое ограничение оно снимает
- какие гипотезы лежат в его основе
- насколько надежны эти гипотезы
- при каких условиях его придется пересматривать
Ниже сформулированы десять законов из Общей теории стратегических решений. Они, конечно, не заменяют инструменты, но зато задают рамки и правила, без которых от этих инструментов меньше шума и больше пользы.
Закон 1. Закон качества знания
Качество стратегии ограничено качеством стратегических знаний, на которых она построена.
Это — база. Стратегия сильна ровно настолько, насколько надежны знания, положенные в ее основу.
На практике происходит обычно обратное. Чем меньше данных, тем активнее используются формулировки вроде «рынок ожидает», «клиенты ценят», «основной сегмент заинтересован» или «наше преимущество состоит». Хотя чаще всего такие утверждения являются предположениями лишь предположениями.
Поэтому любая стратегическая работа должна начинаться не с анализа рынка и не со SWOT, а с оценки качества исходной информации. А для этого нужен паспорт качества данных. И на нашей платформе он делается обязательно при каждом этапе аналитики.
Закон 2. Закон главного ограничения
Наибольший стратегический эффект дает действие, направленное на главное ограничение роста.
Знаете, компании редко страдают от недостатка проблем. В обычном бизнесе их даже с лихвой. Причем, одновременно. Потому что обычно у бизнеса одновременно есть и неидеальный продукт, и плохая аналитика, и нехватка людей, и ограниченные производственные мощности, и слабый маркетинг. Да мало ли…
И самая большая ошибка в том, чтобы пытаться улучшать все сразу. Система растет не там, где в ней больше всего недостатков, а там, где снимается главное ограничение.
Например, компания может увеличить количество лидов на 40%, но не получить роста выручки, если ограничение находится в продажах. Можно провести ребрендинг, но не изменить траекторию бизнеса, если основная проблема в отрицательной экономике обслуживания ключевого сегмента.
Особенно любимое — нанять новых менеджеров для усиления отдела продаж, но в итоге так и не вырасти, поскольку продукт не решает той самой значимой задачи ЦА.
Стратегическое же действие отличается от обычного улучшения тем, что влияет не на локальный показатель, а на способность всей системы достигать цели. Поэтому перед выбором стратегии необходимо построить карту ограничений.
Она должна показывать:
- симптомы
- возможные причины
- подтвержденные причины
- первопричины
- главное ограничение
- вторичные ограничения
- связи между ними и как они влияют на бизнес-процессы
Без такой карты стратегия рискует стать перечнем полезных, но не приоритетных улучшений.
Закон 3. Закон проверяемости
Стратегическая гипотеза имеет ценность только тогда, когда ее можно проверить.
Фразы вроде «нужно усилить бренд», «рынок готов к новому продукту» или «клиенты хотят комплексное решение» вообще-то не являются гипотезами. Слишком расплывчаты.
Стратегическая гипотеза должна содержать:
- предполагаемую причину
- ожидаемое следствие
- объект проверки
- критерий подтверждения
- критерий опровержения
- данные, необходимые для проверки
Например:
Если причиной низкой конверсии является несоответствие ценностного предложения критериям выбора среднего бизнеса, то после изменения оффера и сообщений конверсия в квалифицированную заявку в этом сегменте должна вырасти не менее чем на 20% без ухудшения качества сделки.
Вот это уже проверяемая гипотеза. И она может подтвердиться. Но может быть и опровергнута. Или потребовать уточнения. Но ее уже можно использовать в стратегической работе.
Непроверяемая гипотеза опасна тем, что ее невозможно разрушить. Она переживет любые факты, уж поверьте. Если продажи не выросли, можно утверждать, что «бренду нужно больше времени». Продукт не покупают — «рынок еще не созрел». И так далее.
Так стратегия постепенно превращается в систему самооправдания.
Поэтому каждая гипотеза должна иметь не только критерии подтверждения, но и условия, при которых компания обязана признать ее ошибочной.
Закон 4. Закон наследования знаний
Каждый следующий этап стратегической работы должен использовать результаты предыдущих этапов.
Одна из главных проблем традиционного стратегического процесса — разрыв между разными этапами исследований. Помните, как мы обычно делаем? Изучаем ранок, конкурентов, потом клиентов. ПОТом что-то предполагаем, но в результате отдельных выводов каждое решение после будет существовать в собственной логике.
Рынок вполне может быть описан как растущий, но выбранный сегмент не будет иметь к этому росту никакого отношения. Если полученные из исследований знания не наследуются, система не сможет произвести стратегию. Это будет какой-нибудь набор документов. И хорошо если просто разрозненных, а не противоречивых...
Закон 5. Закон объяснимости
Чем выше цена стратегического решения, тем выше должна быть объяснимость логики его принятия.
Не все решения требуют одинаковой доказательной глубины. Например, для теста нового рекламного сообщения вполне достаточно экспертного суждения. Но перед выходом в новый регион, запуском продукта или изменением бизнес-модели — то есть довольно значимым обстоятельствам — только экспертного взгляда явно недостаточно. Цена ошибки слишком высока.
Поэтому крупное стратегическое решение должно иметь доказательную цепочку:
данные
↓
гипотеза
↓
проверка
↓
знание
↓
вывод
↓
альтернативы
↓
решение
Такая объяснимость нужна не ради бюрократии. Она решает сразу несколько практических задач.
Во-первых, позволяет проверить качество рассуждения. Во-вторых, снижает зависимость от авторитета отдельного руководителя или консультанта. В-третьих, помогает команде понять не только что делать, но и почему. И, наконец, в-четвертых, позволяет пересмотреть решение, если изменились исходные данные.
Стратегия, логику которой нельзя восстановить, почти невозможно корректно реализовать. Зато «пролететь мимо» можно ой как легко.
Закон 6. Закон достаточной уверенности
Стратегическое решение принимается не при полной определенности, а при достаточном уровне уверенности.
Тут не откроем Америку, утверждая, что полной определенности в стратегии никогда не было, да и не будет. Не бывает такого. Будущее вообще мало предсказуемо, и, чего уж там скрывать, данные всегда будут неполными.
Попытка же дождаться полной определенности приведет не к качественной стратегии, а к бездействию. Из этого, конечно, вовсе не следует, что решение можно принимать наугад. Достаточный уровень уверенности зависит от цены и обратимости решения.
Правильный вопрос в таком случае должен звучать не «Уверены ли мы на сто процентов?», а «Достаточно ли у нас оснований, чтобы принять это решение с учетом его цены, риска и обратимости?»
Закон 7. Закон стратегической связности
Стратегия сильна настолько, насколько согласованы ее элементы.
Стратегия не может состоять из независимо принятых решений. В любой качественной стратегии каждый элемент следует из предыдущего.
Например:
- стратегический выбор определяет приоритетный сегмент
- сегмент определяет критерии выбора
- критерии выбора определяют ценностное предложение
- ценностное предложение определяет позиционирование
- путь покупки определяет каналы и модель продаж
- экономика определяет допустимую стоимость привлечения
- ограничения определяют темп масштабирования
- стратегическая гипотеза определяет метрики
Если эти элементы не согласованы, стратегия как бы спорит сама с собой.
Типичный пример: компания заявляет премиальное позиционирование, но выбирает массовые каналы и строит коммуникацию вокруг скидок и акций. Или в сложном корпоративном b2b-сегмент использует короткую автоматизированную воронку, рассчитанную на простое решение.
Связность — не эстетическое качество стратегии. Это условие ее работоспособности.
Закон 8. Закон управляемой сложности
Хорошее стратегическое решение уменьшает неопределенность сильнее, чем увеличивает сложность системы.
Некоторые стратегии выглядят на бумаге довольно логично. Но требуют от компании одновременно слишком многого.
Тут и про выйти в новый сегмент, и запустить новый продукт; и построить дилерскую сеть, и создать новый бренд. А то и вообще провести модернизацию производства.
И каждый такой элемент по-отдельности может быть оправдан. Однако, собрав их вместе, получится неподъемная система, потянуть которую ни одна организация будет не в силах. Никаких ресурсов на это не хватит. Такая стратегия будет интеллектуально верной и практически бесполезной.
При оценке любой стратегической альтернативы нужно учитывать не только эффект и риск, но и создаваемую сложность. И вообще хорошая стратегия должна усложнять бизнес только там, где это необходимо для снятия главного ограничения и создания преимущества.
Закон 9. Закон временного горизонта
Любой стратегический вывод имеет срок годности.
Не хотим быть Капитаном Очевидность, но стратегические знания не вечны. В одном контексте выводы могут быть правильным и логичными, но ошибочными, а то и вредными в другом.
Рынок ведь не статичен. Спрос, технологии, поведение покупателей, возможности компании, наконец, меняются регулярно. Поэтому любое стратегическое знание устаревает А особенно стремительно девальвируют выводы о ценовой чувствительности, потребностях сегмента и стоимости привлечения.
Закон 10. Закон стратегической памяти
Компания, не сохраняющая проверенные знания, вынуждена каждый раз заново проходить один и тот же путь ошибок.
Большинство компаний вообще плохо сохраняют знания.
Да, в CRM остается история сделок. Исследования аккуратно подшиты в папочки, в презентациях — красивые выводы.
Но вот история того, какие гипотезы проверялись, какие подтвердились, а какие были опровергнуты, такую историю редко кто помнит. Я не говорю уже о фиксации причин, почему такое решение вообще было принято и какие допущения считались критичными.
В результате каждый новый руководитель, едва приходит в компании, начинает аудит по новой. И повторяет, и повторяет старые вопросы. Компания возвращается к уже опровергнутым идеям и одни и те же ошибки обсуждаются под новыми названиями.
Стратегическая память* — ни разу не архив документов. Это система, в которой хранится логика принятия решений. Если так удобно, то это реестр гипотез с доказательствами, статусами проверки и уровнем уверенности по каждой из них. А главное — принятым решениям и результатами таких решений.
Тогда такая «стратегическая память» превращает компанию в обучающуюся. Без нее организация накапливать опыт, конечно, может, но превращать его в стратегические знания**, уже нет.
Практическая проверка стратегии
Каждый из этих законов описывает отдельную сторону стратегического решения. Вместе они образуют систему. И, конечно, если один из них нарушен, стратегия не ослабеет. Но уж если пренебречь сразу несколькими, вряд ли ваша стратегия будет прорывной.
Даже может быть она будет сильной на момент разработки, но не иметь ни малейшего шанса на реализацию. И таких историй на рынке лично мы наблюдали десятками.
Перед утверждением стратегии руководителю стоит задать несколько важных вопросов:
- На каких данных основано решение и насколько они надежны?
- Какое главное ограничение роста снимает стратегия?
- Какие ключевые гипотезы можно подтвердить или опровергнуть?
- Как выводы предыдущих исследований использованы в итоговом решении?
- Можно ли восстановить логику выбора?
- Достаточен ли уровень уверенности с учетом цены ошибки?
- Согласованы ли сегмент, продукт, позиционирование, каналы и метрики?
- Способна ли организация выдержать создаваемую сложность?
- Какие выводы могут устареть первыми?
Если на половину из них нет четкого ответа — перед компанией, скорее всего, не стратегия. Чаще всего это что-то из набора намерений, оформленных в стиле корпоративного брендбука.
Заключение
Теория стратегических решений строится вокруг простой идеи:
Качественная стратегия — мало напоминает акт творческого вдохновения и визионерского прозрения. Это результат дисциплинированной работы с данными, гипотезами, ограничениями, знаниями и выбором.
Компании, которые научатся работать по этой логике, будут не просто счастливчиками. И суть даже не в том, что они будут быстрее разрабатывать стратегии. Но совершенно точно будут реже ошибаться в выборе направления развития, быстрее понимая, что прежнее решение вдруг да перестало работать.